BUSINESS BYTES

Förändring slår optimering

  • Postad 3 år sedan
  • 2 minuters läsning

Den som sa att nostalgi inte är vad det brukade vara kunde ha gjort en liknande anmärkning om förändring. Det fanns en tid när förändringar på företag skedde gradvis – steg för steg i stillsam takt och innanför avdelningsgränserna. Så är det inte längre. På 2000-talet är förändring slav under innovation, som är i centrum för att skapa nytt företagsvärde. Om ekonomichefen inte är i centrum för förändringsdebatten finns det en risk att han eller hon inte kommer att förbli chef särskilt länge.

 

Här är en tänkvärd historia från konsulten Matt Kingdon, författare av The Science of Serendipity. Kingdon berättar om ett tillfälle när han diskuterade innovationsstrategi med styrelsen för ett multimiljonföretag. VD:n var övertygad om att företaget hade pressat ur varje uns av innovation som det kunde från produktion och distribution. Kingdon frågade hur mycket tillväxt som behövdes från innovationer för att uppfylla företagets ambitiösa tillväxtstrategi. VD:n samrådde med sin ekonomichef och svarade: 1 miljard pund inom loppet av fyra år. Kort sagt behövde han ytterligare 250 miljoner pund från innovation inom ett år för att hålla sin strategi på rätt spår. ”När de fattade vad detta innebar fick resten av styrelsen en mindre chock”, minns Kingdon. Så detta är ekonomichefens första utmaning gällande hantering av förändringar: vad är tillväxtgapet och hur mycket intäkter måste innovation generera i framtiden för att nå företagets mål? Om det visar sig vara en stor siffra måste hantering av förändringar vara en central strategisk fråga för ekonomichefen – och därmed för företaget som helhet.

Utmaningen ligger i att införa verklig förändring, snarare än att optimera tillgångar. Ekonomichefer – och chefer i allmänhet – har länge varit bra på koncept för effektivitet, att förbättra produktiviteten och att sänka kostnaderna för att uppnå vinsttillväxt.


Men det är lätt att upprepa saker om och om igen – att använda investeringar för att optimera och marginellt förbättra befintliga produkter, istället för att ta fram en verkligt revolutionerande och omvälvande lösning.  På kort sikt är upprepning och fokus på äldre produkter ett säkert kort och verkar därför lockande för många befattningshavare. Men det borde vara ekonomichefens jobb att övertyga chefer om att släppa äldre aktiviteter som inte längre ger värde och fokusera på nya aktiviteter som gör det.  Det betyder inte att man ska sluta med tillgångsoptimering helt och hållet – det skulle sannolikt leda till förluster på kort sikt. I en värld där minsta lilla konkurrensfördel räknas, är både innovation och effektivitet viktigt. Poängen är att ekonomichefer som kanske tidigare har fokuserat mer på tillgångsoptimering och mindre på förändringsarbete eller innovation nu måste ändra balansen. För att klara av att balansera mellan dessa två kanske många ekonomichefer måste ändra på sig själva, eftersom deras fokus på teknik behöver flyttas från underhåll och integrering till hur IT kan uppnå strategiska, driftsmässiga och professionella mål. Det kan också hända att de börjar utforska mindre kända datakällor – som kundpreferenser, konkurrentanalyser och medarbetarindex – för att få trenddata som kan hjälpa dem att tolka vad som kommer att ge värde i framtiden. Ekonomichefen kanske upptäcker att den främsta kvaliteten hos en ledare av förändring är förmågan att ändra sig själv.